Empatia i pokora — czyli jak przedłużyć życie startupu

Według Forbes 90% startupów upada już po pierwszym roku działaności. Dlaczego tak jest i co zrobić, żeby zwiększyć swoje szanse na przetrwanie?


Empatia i pokora — czyli jak przedłużyć życie startupu

Żyjemy w dobie innowacji i rynku konsumenta. Polskie przedsiębiorstwa już od ponad 20 lat słyszą, że to klient wyznacza trendy rynkowe, a słowo „innowacja” stało się kliszą. W takich realiach, projektowanie innowacyjnego produktu czy usługi w oparciu o potrzeby klienta wydaje się oczywiste. Jednak w rzeczywistości bardzo niewiele firm prowadzi ustrukturyzowane działania, których celem jest proaktywne wyjście naprzeciw potrzebom odbiorcy. Znamiennym dla mnie przykładem są w tej kwestii startupy.

Posłużę się szeroką definicją startupu, zaczerpniętą z metodologii tzw. „szczupłego startupu” (lean startup). Bardzo ogólnie, startup to jakakolwiek organizacja działająca w warunkach wysokiej niepewności. Startupem mogą być zatem zarówno firmy, które powstały, aby „od zera” rozwijać i wdrażać nowy produkt, jak również istniejące już przedsiębiorstwa czy nawet duże korporacje, które tworzą zespół projektowy odpowiedzialny za rozwój i wdrożenie innowacji w ramach istniejącej organizacji. Nie chodzi zatem o rozmiar organizacji, zakres kodyfikacji procesów, ani strukturę organizacyjną, ale cel takiej organizacji, którym jest stworzenie i wdrożenie innowacyjnego produktu lub usługi. Statystyki dla startupów są bezwzględne. 90% startupów upada. Wg. Forbes, w 2014 roku tylko 4% nowo założonych firm przetrwało pierwszy rok działalności. Co ciekawe, niekwestionowanym głównym czynnikiem, który wpływa na to, że startupom nie udaje się utrzymać na rynku jest brak zapotrzebowania na dany produkt lub usługę. Dane te sugerują zatem, że młode firmy nie rozumieją lub nie znają potrzeb potencjalnych klientów lub też, że nie potrafią stworzyć produktu, który by na te potrzeby odpowiadał. Z czego to wynika?

Ostatnio na Netflixie popularność zdobył film dokumentalny „FYRE: The Greatest Party That Never Happened”. Startupowy projekt FYRE, o którym mowa w filmie powiela typową historię — poznajemy przedsiębiorczego lidera, z wizją produktu, który „zmieni świat”. Zaraża on charyzmą nie tylko zespół, ale też inwestorów, a nawet celebrytów. Początek projektu to wielkie plany i wieczna impreza. Nastroje zmieniają się jednak na mniej imprezowe w momencie, kiedy przychodzi do terminowego wykonania projektu: koordynacji pracy zespołów, zarządzania budżetem i spełnienia obietnic marketingowych. W efekcie projekt okazuje się kompletną porażką finansową i komercyjną. Miało być pięknie, a wyszło jak zwykle…

Oficjalny zwiastun filmu “FYRE: The greatest party that never happened”

Film według mnie bardzo trafnie odzwierciedla trzy typy wyzwań, z którymi borykają się startupy:

a) Zagmatwany proces projektowy — zbyt długa i kosztowna droga do MVP

b) Brak komunikacji z użytkownikiem — produkt oparty wyłącznie na intuicji i założeniach

c) Brawura w działaniu — brak konsekwencji w przypadku niepowodzenia

Droga do MVP, czyli highway to hell

Zazwyczaj proces rozwoju produktu przebiega określonym torem. Startupy (naturalnie) na początku działalności koncentrują swoje wysiłki na pozyskaniu finansowania i realizacji pomysłu od strony biznesowej i technologicznej. W momencie uruchomienia pierwszych funduszy następuje „sprint" do MVP (minimal viable product) — prototypowej wersji produktu, którą można wypuścić na rynek i przetestować w grupie pierwszych użytkowników (early adopters). Często sprint ten napędzany jest przez potencjalnych inwestorów, którzy warunkują finansowanie istnieniem działającego prototypu. Oznacza to, że inwestycja czasu i zasobów w MVP nierzadko odbywa się nawet przed pozyskaniem inwestora. Wyzwaniem jest też często kwestia zakresu MVP. Zespół musi zdecydować ile pracy należy zainwestować we wczesną wersję produktu, tak żeby adekwatnie zaprezentować go pierwszym użytkownikom, ale nie zużywając jednocześnie zbyt dużej porcji zasobów. Ponadto startupy często traktują swój produkt jak sekret, który nie może ujrzeć światła dziennego w formie niedopieszczonej lub niekompletnej. Utrudnia to decyzję o wypuszczeniu produktu na rynek wcześnie. W efekcie, MVP stopniowo się rozrasta, a tworzony produkt nie jest poparty jakąkolwiek informacją zwrotną „z rynku”.

Według mnie bardziej efektywne są założenia szczupłego startupu, u podstaw których leży jak najwcześniejsze testowanie prototypów. Przy czym prototyp rozumiany jest tu jako jakakolwiek działająca część produktu, nawet taka która w dużym stopniu odbiega od wersji końcowej. A więc częste i wczesne testowanie, sięganie po informację zwrotną i usprawnianie produktu na tej podstawie — to podstawowe kroki, które mogą zwiększyć szanse na powodzenie projektu.

Inkrementalny proces budowania MVP (ilustracja Henrik Kniberg)

„Rozmawiaj” z użytkownikiem

Choć wydaje się to kwestią zdrowego rozsądku, w praktyce bardzo niewiele startupów „rozmawia” z użytkownikiem już na poziomie koncepcji. Najpierw buduje się działający prototyp w oparciu o instynkt, swoją wiedzę o rynku i założenie, że produkt jest potrzebny. Chociaż wiara w sukces i pewność siebie to oczywiście ogromna wartość, a nawet warunek przedsiębiorczości, opieranie koncepcji biznesowej wyłącznie na intuicji jest mocno ryzykowne. Znacznie bezpieczniej jest najpierw stworzyć społeczność pierwszych użytkowników i budować produkt w oparciu o ich feedback.

Brzmi logicznie, jednak w praktyce proces ten zazwyczaj jest odwrócony . Wersja beta to często pierwszy moment zetknięcia użytkownika z produktem. Zdarza się, że jest to chwila gorzkiej prawdy. Może się okazać, że w trakcie prac nad MVP momentum opadło i produkt nie jest już tak pożądany lub potrzebny jak zakładano na początku. Z przypadkami tego typu spotkałam się w produktach kryptowalutowych opartych o technologię blockchain, gdzie rynek jest bardzo dynamiczny i niepewny. Albo też po wdrożeniu na rynek okazuje się, że produkt jest nieużyteczny, a zmiany i poprawki wymagają większych nakładów pracy i zasobów niż pierwotnie zakładano. Tymczasem do drzwi po woli zaczynają pukać inwestorzy pytając o termin zwrotu z inwestycji…

Design thinking — twórz produkt w oparciu o empatię

Proces komunikacji z użytkownikiem pozwala usprawnić metodologia Design Thinking. Pierwszym etapem projektowania zorientowanego na użytkownika, który jest podwaliną Design Thinking jest empatyzacja, a więc zbadanie i zgłębienie potrzeb i bolączek odbiorców. Pominięcie tego kroku może skutkować tym, że produkt, który proponujemy tak naprawdę nie rozwiązuje problemów użytkowników, a więc jest im niepotrzebny.

Jednak design często pojawia się na samym dole listy startupowych priorytetów. Myślę, że w dużej mierze wynika to z niezrozumienia czym design thinking tak naprawdę jest. Projektowanie jest błędnie rozumiane wyłącznie jako warstwa wizualna produktu. Co zrozumiałe, dla wielu firm estetyka nie jest priorytetem w pierwszych fazach projektu. Na początku liczy się przede wszystkim użyteczność produktu i pozytywna odpowiedź z rynku. Jednak paradoksalnie, to właśnie projektowanie pozwala na realizację tych celów. Nie chodzi tylko zatem o stworzenie ładnie wyglądającego produktu, ale zastosowanie metod projektowych, które pozwolą zgłębić potrzeby użytkowników i dotrzeć do ich bolączek i pragnień. Jednak proces projektowy to nie koncert życzeń, w których spełniane są wszystkie zachcianki” użytkowników. Metoda design thinking polega raczej na zsynchronizowaniu potrzeb użytkowników z celami biznesowymi, możliwościami technologii, dostępnych zasobów i procesów. A zatem kluczowe jest, aby sposoby rozwiązania problemów, z którymi boryka się użytkownik były mocno osadzone w realiach projektu.

Umarł startup, niech żyje startup

Dlaczego startupy działają tak brawurowo, a nawet irracjonalnie? Może dlatego, że kiedy startup upada, oprócz zniszczeń emocjonalnych i ciosów dla ego, tak naprawdę sam startup (jako rodzaj działalności) nie ponosi jakiejkolwiek odpowiedzialności prawnej lub finansowej. Zazwyczaj kończy się to „jedynie” stratą poniesioną przez inwestorów, a także obniżeniem wiarygodności przedsiębiorcy, który startup stworzył, chociaż i tu sytuacja wygląda różnie. Anty-przykładem jest ponownie projekt FYRE, który zakończył się fiaskiem, co jednak nie przeszkodziło twórcy (skazanemu nota bene przez sąd na zakaz podejmowania działalności gospodarczej) szybko zaangażować się w nowe działania projektowe, a także przekonać do siebie kolejną rzeszę inwestorów! Co ciekawe, sytuacja ta nastąpiła na dojrzałym startupowo rynku amerykańskim…

Żyjemy zatem w ciekawym startupowym ekosystemie. Z jednej strony otwarcie na innowacje, nowe projekty i inicjatywy to największa wartość dzisiejszych realiów rynkowych. Dzięki startupom postępuje cyfryzacja, automatyzacja i przedsiębiorczość, nawet w najbardziej skostniałych sektorach. Z drugiej strony, wydaje mi się, że znaczna większość projektów podejmowana jest chaotycznie, niecierpliwie i w oderwaniu od potrzeb użytkowników, a zamiast tego w oparciu o założenia i intuicję. Aby nie znaleźć się w gronie 90% upadłych startupów warto odwrócić kolejność — działać w oparciu o fakty, nie o założenia, na bieżąco wchodzić w interakcję z użytkownikami, testować produkt często (nawet w bardzo niedoskonałej formie) i stale go usprawniać.

Aby wypracować w firmie myślenie, w centrum, którego jest człowiek i innowacja, regularnie podejmuj następujące kroki:

  • Zadbaj o zbudowanie społeczności early adopters
  • Na bieżąco zbieraj feedback od użytkowników
  • Definiuj i re-definiuj ich potrzeby
  • Organizuj sesje kreatywne, które pozwolą na regularne dostosowywanie produktu lub usługi do potrzeb użytkowników
  • Testuj elementy produktu wcześnie i często
  • Usprawniaj iteracyjnie na podstawie feedbacku

Chcesz wiedzieć więcej? Polub i obserwuj nas na Facebooku. Jesteśmy także na Twitterze. Zapraszamy na naszą grupę dyskusyjną.

WSPIERAJ NIEZALEŻNE DZIENNIKARSTWO